本文摘要：施工项目现场管理是全方位的，拒绝项目管理者对施工项目的安全性、质量、工程进度、成本等方面都要划入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。 顺利的项目管理，能增进项目和企业的发展，能推展建筑市场的不断进步。与时俱进,开拓创新,总结经验，在项目的实践中大大探寻，最后探寻出有一条施工项目现场管理的成功之路。 下面为大家总结整理了关于施工项目现场管理要顺利必须做的四个重点方面，让我们一起来自学一下吧。

施工项目现场管理是全方位的，拒绝项目管理者对施工项目的安全性、质量、工程进度、成本等方面都要划入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。　　顺利的项目管理，能增进项目和企业的发展，能推展建筑市场的不断进步。与时俱进,开拓创新,总结经验，在项目的实践中大大探寻，最后探寻出有一条施工项目现场管理的成功之路。　　下面为大家总结整理了关于施工项目现场管理要顺利必须做的四个重点方面，让我们一起来自学一下吧。

　　安全性管理　　安全性管理的目标是确保项目施工过程中没危险性、不出有事故、不导致人身死伤和财产损失。安全性第一，预防为主是安全性管理必需遵循的原则，安全性为质量服务，而质量必需以安全性不作确保。　　安全性管理必需跨越于施工管理的全过程，首先不应创建安全性生产文明施工保证体系，强化职工安全性生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制订有针对性的安全性技术措施和专项安全性生产施工方案，作好班前安全性技术交底工作,并引人注目抓好阶段性的安全性工作重点，针对有所不同阶段的工程特点不作重点防止，基础施工阶段重点抓好支护及围挡;主体施工阶段重点抓好洞口防水、脚手架的平稳、以防高空坠落在、高塔电梯以防灌入、以防避雷等;翻新阶段引人注目抓好屏蔽工作，而施工全过程必需抓好安全性用电管理。

　　其次在施工过程中不应认真贯彻继续执行《建筑工程文明施工标准》，实施总平面管理和文明施工责任制，创立两型五化施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，提高建筑工人的工作和生活环境。　　质量管理　　质量管理是施工项目现场管理中尤为最重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业扎根市场的基石，靠质量出有信誉，靠信誉相争市场，靠市场增效益。

　　在质量管理方面，首先不应创建完备的质量管理保证体系和领导体系，增强质量意识，实施质量责任，并增强质量技术管理工作，及时对工人展开技术交底，增强工人的质量责任心，同时层层签定质量责任保证书，具体质量责任，使质量目标的构建实施到每一个人，并按规定创建奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂勾。　　其次不应严格执行质量竣工验收制度，对工程质量展开巡回检查，休息管理，对找到的问题必需查明原因，追查责任，并追踪检查整改措施的实施情况，同时在全面抓好施工质量的同时，不应针对有所不同阶段的工程特点有针对性地增大管理措施，贤把材料订购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混进现场。

　　工程进度管理　　工程进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合约工期顺利完成的有力确保，是企业信誉、竞争力、还款能力的有力反映。　　首先在工程进度管理方面，不应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，增大奖罚力度，敦促全体管理人员、群策群力、克服困难，保证工期目标的构建，分工具体、各负其责，对工期、安全性、质量、成本等各项指标展开预控，同时与业主、监理、设计联合因应协调一致，对工程实施有效地管理。　　其次在工程进度管理过程中不应狠抓两头工期：一是减缓动工前打算，一旦中标，项目部人员和工人立刻进场，以最慢的速度的组织材料设备进场，搭建临建、布置临时用水用电线路，作好测量定位等工作，创建各类台帐，作好管理打算工作，将动工前的打算时间传输到最较短;二是完工收尾阶段增大管理协商力度，采行强有力措施，避免因各分项工程同时施工有可能再次发生的恐慌，使各项工序大力有序地展开。

　　再度不应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总工程进度为大纲决定好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的的组织好各工种的因应，构建分段三路、公平流水、立体交叉做到，以建构更好的作业面，投放更加多劳力减缓施工进度，做宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点皆在掌控期内已完成;同时增大协商力度，保证各施工方按计划有序的展开施工，做各负其责，保证政令畅通，协商有力，保证各分项工程按施工进度计划的组织施工。　　成本管理　　成本管理是施工项目管理中的核心内容，是减少企业利润，不断扩大企业资金积累最主要的途径。　　在成本管理方面，现场管理人员不应责任具体，实施归口管理，管好项目掌控投放，降低消耗，提升工效，将安全性、质量、工程进度、成本四方面融合一起展开综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签定劳务施工合约，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编成降低成本的技术的组织措施，了解挖出各分项工程中不存在的降低成本利润点，降低成本。　　其次项目部不应分期办好三算数：动工前办好支出，对施工头支出和施工支出展开两算数对比，以便对盈亏做出预测;在施工中办好阶段承销和内部总承包承销，保证收益还清;完工后抓好施工项目成本完工承销。

　　项目部定期以定阶段展开成本分析，并对不存在的问题展开分析，找到原因采取措施，掌控成本开支强化成本管理。成本分析既要跨越施工的全过程，服务于成本构成的过程，又要在完工后展开整体分析找到成本乘载的原因，做出成本管理效果的辨别，总结项目成本管理经验，制订切实可行的改良措施，大大提升成本管理水平。

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